絕處逢生終覺醒  臥薪嘗膽思改革

面對剛有起色的局面，決策者們并沒有沾沾自喜，而是始終保持著清醒的頭腦，要求領導干部時刻銘記企業是怎樣從困難的情況下走過來的，要倍加珍惜來之不易的向上局面；不要忘記在極端困難的情況下全體職工無私的奉獻和艱苦的努力，要時刻把每一名職工的冷暖放在心上；不要忘記在困難情況下拉過我們一把的真心朋友，要始終如一地加倍回報；不要忘記我們的本分、本色和肩負的使命，越是在有利于發展的情況下越要謙虛謹慎，求真務實，艱苦奮斗，毫不松懈。因為走過艱難歷程的決策者們深知，眼前的成績只是暫時的，真正困擾企業發展的產業和產品結構不合理的難題還沒有解決，前方的路還很漫長。

1999年之前，復鹽的產品只有普通工業鹽、氯化鉀、溴素、氯化鎂 “老四樣”和少量的洗滌鹽，品種單一，缺乏市場競爭力，工業鹽、食用鹽和鹽化工產品銷售結構為8:1:1。1999年底企業基本脫困之后，場確立了“以鹽為主、鹽化并舉、鹽養結合、實現恢復性發展”的戰略指導思想，努力調整產業和產品結構，根據市場需求，先后投資建成了粉洗精鹽、真空再制精鹽、融雪鹽、牧鹽等加工車間，開發了新產品融雪劑，投資500多萬元新建了年產能500噸的空氣吹溴廠，形成了特級工業鹽、食用原料鹽、粉洗精鹽、真空再制精鹽、食品加工鹽、腌漬鹽、畜牧鹽、融雪鹽、融雪劑等新的產品結構，從而使工業鹽、食用鹽和鹽化工產品銷售結構達到4:4:2。

為了提高海鹽質量，場建立了食用原料鹽和特級工業鹽生產基地，實行死碴鹽結晶新工藝和產、扒、裝、運、深加工“一條龍”的運輸方式。同時，完善了以海鹽收購制為主體的經營承包責任制，實行質量一票否決制度，不合格品不收購、不出場、不兌現承包收入，使海鹽質量得到了有效保證。

    結構調整基本走上正軌后，場又走出了減員增效的一步，首先從機關部門開始，由1999年的20多個部門減少到2006年的7個部門，管理干部人數也由1999年的388人減少到2006年的280人。同時，嚴格干部年度考核制度，考核結果與干部的晉升、收入相掛鉤，在分配上，突出效益、突出業績、突出貢獻，同時兼顧公平，在崗職工年人均收入由1998年的 6199元提高到2006年的13320元，達到歷史最高水平。

實行減員增效，使企業職工總數由1999年初的5640人（含兩個“大集體”1641人）減少到2006年的2584人，鹽工實物生產率由1998年末的287噸/人·年提高到2006年692噸/人·年，全員勞動生產率由1998年的19777元/人·年提高到2006年的50189元/人·年。為解決生產旺季部分單位人手不夠的問題，場通過場內勞務市場進行調劑，保證了勞動力的平衡。（二十八）